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새 같은 많지 하는 가까이 나쁜 음이준상 삼정KPMG 상무



“카브아웃(Carve-out) 딜을 성공하려면 명확한 분리계획(Separation Plan)과 인수 후 통합전략(Integration Plan)을 세우는 것이 중요합니다. 제대로 준비하지 않으면 거래 자체가 지연·불발되거나, 예기치 못한 비용 발생과 불리한 협상으로 이어질 수 있습니다.”

이준상 삼정KPMG 파트너(상무)는 최근 매일경제와 만나 최근 주목도가 높아진 카브아웃 딜을 성공하려면 철저한 준비가 필요하다고 강조했다.
카브아웃 딜은 핵심사업 경쟁력 강화, 사업 포트폴리오 재편, 재무구조 개선 등을 목표로 비핵심 사업부나 자산을 분리해 매각하는 우리은행 자소서 항목 것이다.
이 상무는 삼정KPMG에서 카브아웃 딜과 통합 업무를 전담하는 I&S(Integration & Separation) 팀을 이끌고 있다.
최근 해외뿐 아니라 국내 인수합병(M&A) 시장에서도 대규모 카브아웃 딜이 주목받고 있다.
이 상무는 “대기업들이 핵심 사업 경쟁력 강화를 위해 포트폴리오 최 주민등록등본 적화를 지속적으로 추진하고 있으며, 이제는 과감한 사업 재편을 보여줘야 하는 시기”라며 “국내 M&A 시장이 성숙하며 주목도가 높아지며 국내 대기업들은 물론 사모투자펀드(PEF)들도 카브아웃 딜을 적극 검토하는 경우가 늘었다”고 진단했다.
그러나 기업 전체가 아닌 특정 사업만 사고 팔 수 있다는 뚜렷한 장점에도 실제 성사되기 위한 난이도는 인터넷빠른대출 통매각보다 높아질 수도 있다.
이 상무는 사전 준비를 얼마나 철저히 하느냐에 따라 성패가 크게 갈린다고 지적했다.
그는 “기업들이 무엇을 사는지, 무엇을 팔아야 하는지 정확히 모르는 경우도 있다”며 “명확한 정의가 선행돼야 서로 원하는 범위에 차이가 발생해 신뢰성이 떨어지는 문제를 막을 수 있다”고 설명했다.
마이크레딧 일본 KPMG에서 카브아웃 자문을 담당해온 민순기 삼정KPMG 차장도 “인력, 계약, 인허가, 정보기술(IT) 시스템이나 지식재산(IP)을 포함한 유무형 자산 등을 꼼꼼히 검토해야 한다”고 조언했다.
특히 매도인 측에서는 분리계획을 수립해 매각 대상 사업부의 분리 범위, 기존 모기업과 의존도, 필요 인력 및 시스템 전환 계획 등을 3년거치 명확히 정리해야 한다.
민 차장은 “계획이 불명확하면 매수인이 가격을 깎거나, 추가 인력 채용과 전환 서비스(TSA) 요구 범위를 넓히는 등 협상에서 불리해질 가능성이 크다”고 지적했다.
반면 매수인 입장에서는 인수 이후 빠른 조직·IT·프로세스 통합을 위한 통합전략 수립이 성공의 관건이다.
이 상무는 “분리는 거래의 끝이 아니라 시작”이라며 “독립 운영 가능성 확보, 비용 분석, TSA 종료 이후 원활한 운영 준비까지 사전에 계획해야 장기적 시너지를 실현할 수 있다”고 강조했다.
삼정KPMG는 국내에서 유일하게 I&S 전문팀을 운영하며 재무·사업·IT·HR 실사부터 분리·통합 자문까지 전 과정을 원스톱으로 지원하고 있다.
최근에는 일본 KPMG에서 분리계획 업무를 전담했던 전문가를 영입해 크로스보더 딜 대응 역량도 강화했다.
이 상무는 “올해에도 대기업의 사업 재편, 계열사 매각, PEF의 대형 포트폴리오 매각 등으로 대규모 카브아웃 거래가 계속 이어질 것”이라며“ “치밀하게 분리·통합 계획을 세울 경우 단기적 재무개선 수단이 아니라, 매수인과 매도인 모두 장기적 성장의 출발점이 될 수 있는 만큼, 앞으로도 글로벌 네트워크와 축적된 노하우로 고객사의 성공적 사업 재편을 돕겠다”고 말했다.